isi makalah tentang konflik intra individu

KONFLIK INTRAINDIVIDU

Bentuk bentuk konflik intrindividu

1.      Konflik akibat frustasi

Frustasi terjadi saat dorongan yang termotivasi terhalang sebelum orang mencapai tujuan yang diinginkan.  gambar 12.4 mengilustrasikan  apa yang terjadi. Rintangan dapat kelihatan dari luar (lahiriah atau fisik) atau tersembunyi (batiniah, atau mental sosiopsikologis). Model frustasi menjadi berguna bukan hanya dalam analisis perilaku secara umum, tetapi juga aspek perilaku pada pekerjaan secara khusus. Pencuri properti perusahaan dan kekerasan dalam pekerjaan mungkin merupakan bentuk hasil agresivitas frustasi kerja. Misalnya, sebuah artikel ringkas mengenai kekerasan di tempat kerja menyatakan bahwa belakangan ini lebih dari ribuan orang amerika terbunuh saat bekerja. Meskipun mayoritas kematian bukan karena kecelakaan kerja, namun pembunuhan masih dianggap sebagai penyebab kedua kematian bukan karena ditempat kerja( selain kecelakaan lalu lintas). Pembunuhan juga merupakan penyebab kematian perempuan ditempat kerja, bahkan katagori ini adalah pembunuhan yang berkembang paling ceat di amerika serikat.

            Kepedulian dan penelitian mengenai agresi dan kekerasan ditempat kerja kian meningkat. Meskipun insiden agresi tempat kerja merupakan reaksi terhadap frustasi terhadap bukti penelitian bahwa perbedaan individu (misalnya, sifat marah, gaya atribusi,afektivitas negatif, siakp balas dendam, kontrol dri, dan penjelasan buday agresif sebelumnya) sangat mempengaruhi agresi tempat kerja. Bentuk agresi mungkin tergantung pada persepsi keadialan organisasi (misalnya, pertimbangan kejujuran). Terdapat studi terbaru yang menyatakan bahwa tingkat kekerasan dalam komunitas tempat kerja memperdiksikam sejumlah agresi yang dilaporkan ditempat kerja tersebut. Mengimplementasikan kebijakan pencegahan kekerasan dan menyediakan pelatihan bagi penyelia dan karyawan mengenai kesadaran pencengahan kekerasan tampaknya menurunkan tingkat kekerasan antarkaryawan.

            Selain agresi dan kekerasan, reaksi penarikan diri karena frustasi mungkin menjadi penjelasan utama atas “masalah motivasu” karyawan. Mereka menjadi apatis atau  “pensiun dari pekerjaan” karena frustasi, bukan karena tidak mempunyai motivasi. Banyak motif karyawan terhalangi oleh pekerjaan yang tidak berkembang, tingkat spesialisasi kerja yang tinggi, atau rintangan dari penyelia. Sama halnya dengan agresi, terdapat bukti penelitian bahwa variabel kepribadian memengaruhi sikap dan jenis perilaku menarik diri yang ditunjukkan karyawan. Reaksi fiksasi terhadap frustasi digunakan untuk menjelaskan perilaku birokrasi yang tidak rasional. (aturan menjadi bumerang bagi diri sendiri, dan karyawan yang frustasi secara apatis menyesauikan diri dengan rintangan). Kompromi dapat membantu menjelaskan perubahan karier (krwayan yang frustasi melewati rintangan) atau “kehidupan diluar pekerjaan” (karyawan yang frustasi tidak dapat mencapai tujuan pada pekerjaan, jadi mereka mencari kepuasan diluar pekerjaan). Reaksi terhadap frustasi ini merugikan organisasi karena disfungsi yagn berhubungan dengan agresi, penarikan diri, dan fiksasi. Dalam kasus kompromi, motivasi karyawan muncul diluar organisasi. Meskipun sejauh ini pembahasan yang mengindikasikan sifat disfungsi frustasi, hal negatif tersebut sebaiknya tidak diasumsikan secara otomatis.

            Dalam beberapa kasus, frustasi mungkin menghasilkan dampak positif terhadap kinerja individu dalam tujuan organisasi. Contohnya adalah karyawan atau manajer yang mempunyai kompetensi dan prestasi yang tinggi dan atau yang mempunyai efikasi diri yang tinggi dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Orang dengan sifat tersebut, jika mengahadapi frustasi pekerjaan, akan bereaksi dengan sifat defensive, tetapi frustasi dapat meningkatkan kinerja. Orang mungkin mencoba lebih keras untuk mengatasi rintangan atau mengimbangi, atau mencari arah atau tujuan baru yang lebih sesuai dengan tujuan organisasi.

            Sekali lagi, perlu diingat bahwa mekanisme pertahanan tidak buruk bagi individu, mekanisme tersebut memainkan peranan penting dalam proses penyesuaian fisikologis dan menjadi tidak sehat hanya saat mekanisme tersebut menominasi kepribadian individu. Orang yang berhasil mengatasi irustrasi dimasa lalu dengan belajar mengatasi rintangan atau menetapkan tujuan pengganti, lebih toleran terhadap frustasi dibanding orang yang tidka pernah mengalaminya sama sekali, atau dibanding  orang yang mengalami frustasi yang berlebihan. Secara umum, tujuan utama manajemen sebaiknya adalah menghilangkan rintangan ( khayalan, kenyataan, atau potensi) yang membuat karyawan menjadi frustasi. Tujuan tersebut dicapai dengan usaha mendesain ulang pekerjaan yang lebih sesuai dengan motivasi karyawan atau dengan keterampilan kepemimpinan yang menyengkirkan berbagai rintangan yang membuat frustasi.

1.      Konflik tujuan

            Sumber konflik lainnya adalah tujuan yang mempunyai fitur positif dan negatif, atau dua tujuan atau lebih yang saling bersaing. Motif frustasi terhalang sebelum tujuan dicapai, sedangkan dalam konflik tujuan, dua motif tujuan atau lebih saling menghalangi. Untuk kemudahan analisi, tiga jenis konflik tujuan berikut ini dijelaskan secara umum :

1.      Konflik pendekatan, seseorang dimotivasi untuk mendekati dua tujuan positif atau lebih, terutama tujuan ekslusif.

2.       Konflik pendekatan-penghindaran, seseorang dimotivasi untuk mendekati tujuan, pada saat bersama juga dimotivasi untuk menghindarinya. Tujuan tunggal berisi karakteristik positif dan negatif bagi individu.

3.      Konflik penghindaran-penghindaran, seseorang dimtivasi untuk menghindari dua tujuan negatif atau lebih, terutama tujuan ekslusif.

            Untuk membedakan tingkatannya, setiap bentuk konflik tujuan muncul pada organisasi modern, tetapi pendekatan-penghindaran adalah yang paling relevan dengan analisis konflik.

Konflik pendekatan-penghindaran berasal dari tujuan oraganisasi yang mempunyai asfek positif dan negatif bagi anggota organisasi. Penelitian dasar fisikologi menyatakan bahwa aspek positif tujuan organisasi lebih kuat dan lebih menonjol dalam jarak ruang dan waktu saripada aspek negatif. Sebaliknya saat orang semakin dekat dengan tujuan, aspek negatif muncul kembali dan individu mungkin ragu atau gagal untuk maju dimana pendekatan sama dengan penghindaran. Misalnya, menajer yang terlibat dalam perencanaan jangka panjang biasanya sangat yakin dengan tujuan (rencana strategi) yang telah meeka kembangkan untuk masa mendatang. Tetapi, saat semakin banyak kesempatan untuk mengsungsikan sumber daya dan mengimplementasikan rencana, konsekuensi negatif sepertinya muncul lebih besar daripada ada saat langkah perkembangan rencana. Menajer yang berada pada situasi tersebut mungkin mencapai titik dimana pendekatan sama dengan penghindaran. Hasilnya adalah terjadi konflik internal dan mengakibatkan kebimbangan, reaksi fisik atau bahwkan depresi.

Konflik pendekatan penghindaran dan akibatnya adalah hal yang biasa dirasakan pebuat keputusan dan orang yang bertanggungjawab dalam organisasi yang dideskripsikan pada bagian pegantar. Seperti dibahas dalam majalah fortune “bagi yang bertahan, revolusi akan terasa menakutkan, merasa bersalah, menyakitkan, membebaskan, kehilangan orientasi, mengembirakan, memberikan wewenang, frustasi, menyelesaikan, membingungkan, menantang.”  Dengan kata lain, seperti diindikasi oleh istilah tersebut, banyak menejer merasakan campur aduk atau reaksi pendekatan penghindaran. Contoh aplikasi : mengatasi konflik tujuan memberikan beberapa contoh nyata.

Contoh aplikasi

Mengatasi konflik tujuan

Bagaimana manajer dapat mengatasi konflik tujuan? Salah satunya adalah dengan menyadari bahwa konflik ada dalam setiap organisasi dan tidak dapat dihindari. Misalnya, banyak pakar manajemen berpendapat bahwa untuk membawa perubahan, eksekutif puncak harus terdepan dalam menyatukan individu dan menunjukkan bahwa mereka mendukung perubahan. Disis lain, pakar manajemen juga menunjukkan bahwa perubahan harus mempunyai kader pemimpin ada tingkat menegah dan rendah yang membawa bendera perubahan. Jadi, apa yang dilakukan manajer adalah : berada didepan atau mendorong karyawan untuk menerima tanggungjawab ini? Dua pendekatan tersebut tampaknya saling bertentangan .

Atau, perhatikanlah konflik independen dengan interdependen. Organisasi menuntu manajer untuk bertindak secara independen dan memberi inisiatif personal dan tanggungjawab kepada unit. Akan tetapi, saat menajer memulai tindakan yang meningkatkan aktifitas unit manajer pertama sering dipanggil untuk mempertimbangkan dan didorong untuk “ menjadi anggotan yang lebih kooperatif”.

Konflik lain adalah pertumbuhan pendapatan versus pengendalian biaya. Jika manajer menghabiskan waktu mereka untuk mengembangkan bisnis, maka mereka mengahadapi kritik  karena tidak mengendalikan biaya. Jika mereka fokus kepada pengendalian pengeluaran, mereka ditanya mengapa mereka tidak meningkatkan pendapatan.

Apa yang dapat dilakukan manajer untuk mengatasi konflik tersebut? Salah satunya adalah dengan menyadari bahwa konflik sering menjadi dilema utama: pemberdayaan versus penyetaraan. Manajer yang sukses mengekplorasi pendekatan dan menyeimbangkan penekanan mereka. Misalnya, digeneral motor, terjadi konflik lama mancapai biaya perunit yang rendah melalui ekonomi skala(perubahan skala besar) dan merespon pelanggan dengan mengurangi waktu tiba dipasar. Di IBM, terjadi konflik antara mengembangkan bisnis (mengembangkan pendapatan) dan meningkatkan keuntungan (menurunkan biaya). Di Mercedes, terjadi perselisihan antar kelompok dalam perusahaan yang ingin mendesai dan membuat mobil berkualitas (insyur) serta orang yang berpendapat bahwa banyak orang tidak ingin membayar premi untuk mobil karena mereka tidak ingin dan tidak menghargai inovasi tersebut(pasar). Manajer yang sukses biasanya adalah orang yang paling dapat menyeimbangkan tuntutan yang berkonflik tanpa kehilangan tujuan perusahaan melalui manajemen konflik yang efektif, usaha dari sebauh masalah dapat diarahkan kepada tujuan umum yang diharapkan akan berguna, baik bagi orang yang terlibat maupun bagi seluruh organisasi.

Konflik peran dan ambiguitas

Berhubungan dengan konsep norma (perlaku wajib)peranan didefinisikan sebagai posisi yang mempunyai harapan yang berkembang dari norma yang ditetapkan. Orang yang hidup dalam masyarakat kontemporer melakukan serangkaian peran sepanjang hidupnya. Urutan peranan sosial adalah anak kecil, anak laki-laki ata peempuan, remaja, mahasiswa, kekasih, pasangan hidup , orang tua, dan kakek atau nenek. Setiap peranan mempunyai harapan yang dilakukan seperti sebuah peran dalam drama.

Selain berkembangn melalui serangkaian peran seperti disebutkan diatas, orang dewasa dalam masyarakat modern menempati berbagai peran pada waktu yang sama. Tidaklah umum bagi pria dewasa kelas menegah untuk secara serempak memainkan peran suami, ayah, pencari nafkah, anak (bagi orangtuanya), pekerja atau manajer, mahasiswa (kuliah malam), pelatih tim bisbol little league, anggota gereja, anggota klub sosial, mitra bermain kartu , anggota klub poker, kelopok pegawai komonitas, dan para pemain golf pada akhir pekan. Tentu saja perempuan mempunyai peran yang menimbulkan konflik. Meskipun semua peranan yang dimiliki pria dan perempuan dalam ornagisasi relevan dengan perilaku mereka , tetapi dalam studi perilaku organisasi, peran organisasi adalah yang paling penting. Peran seperti operator peraltan digital, pramuniaga, pemimpin tim, sales, insiyur, analisi sistem, kepala departemen, wakil presiden, dan pemimpin direksi sering mempunyai tuntutan dan harapan yang saling berkonflik. Terdapat bukti penelitian bahwa konflik tersebut dapat mempunyai dampak negatif pada keberhasilan dan kinerja yang dipegaruhi perbedaan budaya. Sebagai contoh, dalam studi kasus mengenai CEO dalam joint venture internasional, ditemukan bahwa konflik peran lebih rendah saat mitra asing dominan dalam usaha, tetapi menjadi lebih tinggi saat orang local menjadi dominan. Konflik peran berhubungan dengan budya secara terbalik.

Terdapat tiga jenis konflik peran. Jenis pertama adalah konflik antar orang dan peran. Mungkin terdapat konflik antar kepribadian orang dan harapan peran. Misalnya, karyawan produksi dan angota serikat ditunjuk untuk memimpin tim produksi baru. Pemimpin tim baru ini tidak ingin terlalu mengawasi karyawan dengan dekat, dan hal tersebut bertentangan dengan kepribadiannya yang keras, tetapi itulah yang diharakan kepala produksi. Jenis yang kedua adalah konflik anatrperan yang dihasilkan oleh harapan yang berlawanan mengenai bagaimana memainkan peran . apakh pemimpin tim perlu menjadi otokrat atau demokrat dalam mengahdapi anggota tim? Akhirnya, konflik antar peran muncul dari persyaratan yang berbeda antara dua peran atau lebih yang harus diaminkan dalam waktu bersamaan. Peran kerja dan tidak kerja sering menjadi konflik. Misalnya, eksekutif sukses yang berkerja pada perusahaan komputer mengatakan bahwa dia bekerja dari pukul 7.30 pagi sampai pukul 11.30 malam. jam kerjanya yang panjang menyebabkan perceraian. Saat dia mendegar bahwa ibunya sakit parah, dia ingat “ saya mempunyai waktu satu menit untuk bersedih sebelum telepon mulai berdering lagi. Anda terjerumus begitu jauh dalam perkerjaan dan anda bahkan tidak menyadari bahwa hidup anda telah terampas sepenuhnya dari anda.”

Pemimpin tim produksi dan eksekutif yang sedang menanjak kariernya secara jelas merepresentasikan kasus konflik peran organisasi. Tetapi, tergantung pada individu dan situasi, orang dalam setiap posisi dalam organisasi modern juga mengalami salah satu dari tiga jenis konflik tersebut. Staf insinyur tidak yakin otoritas nyata mereka. Pegawai digarda depan tidak tau apakah mereka harus merespon dorongan organisasi serikat atau tidak. Contoh-contoh seperti itu tidak akan ada habisnya. Pertanyaannya bukan apakah ada konflik atau ambiguitas peran—karena hal tersebut memang ada, dan sepertinya tidak dapat dielakkan. Akan teapi, pertanyaan kuncinya adalah bagaimana memecahkan atau mengelola konflik peran.